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| Starbucks Coffe en Yuyuan Garden | Shanghai |
Si alguien tenía que pegarse un batacazo estrepitoso, ellos habían comprado todas las papeletas para conseguirlo. Cualquier analista les hubiera llamado suicidas y todo experto que se precie hubiese enloquecido ante una decisión tan aparentemente equivocada como la que tomaron. Pero en ciertas ocasiones hay locuras que salen bien y los resultados desconciertan a cualquiera que interponga la lógica al instinto.
En enero de 1999, la compañía Starbucks Corporation abrió su primer local en el World Trade Building de Beijing. Menos de un año después, en mayo de 2000, hizo lo propio en la calle Huai Hai de Shanghai, una de las arterias comerciales con más actividad de la ciudad, inaugurando así su segundo local en China. Posteriormente y con intervalos que oscilaron entre uno y dos años, fueron llegando progresivamente a Hong Kong, Macau, Shenzhen, Qingdao, Dalian, Chengdu, y Xi´an, tratando de abarcar las metrópolis de primer y segundo orden más importantes de China en una operación de microcirugía perfectamente orquestada.
Starbucks tiene previsto superar los 1.500 locales antes del año 2015 entre Hong Kong, Macau, Taiwan y Mainland, posicionándose como una de las empresas extranjeras con mayor desarrollo dentro del complejísimo mercado chino.
No está nada mal para una empresa que tomó la decisión de vender café en un país donde no se consume café, ¿verdad?
No voy a negar que Starbucks no es santo de mi devoción. Es todo lo contrario al lugar en el que uno se imagina disfrutando de un buen café. Es superficial, aburrido, homogéneo, carente de matices, sin personalidad y completamente vacío de cualquier peculiaridad o atractivo. El café es de todo menos un buen café y la archifamosa "Experiencia Starbucks" que el equipo de marketing de esta cadena nos quiso vender no deja de soprenderme, porque personalmente considero que tomarse un café en un Starbucks podría ser de todo, menos una "maravillosa experiencia".
Pero lo peor de Starbucks es precisamente su clientela incondicional. Resulta tremendamente molesto tomarse un café rodeado de esa colección de caricaturas urbanas deseosas de exhibir al mundo su artificialidad, su estudiado postureo y esa forzosa apariencia de sofisticación. Sin olvidar, por supuesto, que al cliente habitual medio de Starbucks lo que menos le preocupa es el café. De hecho, y a juzgar por las cantidades industriales de granizados, cremas caramelizadas, siropes, cacaos, azúcares, nueces, vainillas y potingues que vierten sin control dentro de sus vasos, podríamos afirmar sin temor a equivocarnos que ni siquiera les gusta el café.
Y es que quizá el éxito de Starbucks en China reside precisamente en esa paradoja: No importa que a sus clientes no les guste ni les interese el café, porque el negocio de esta compañía en China no tiene nada que ver con el café.
Por ello, y pese a todo lo anterior, Starbucks bien merece un cierto reconocimiento ya que han logrado hacer realidad aquel sinsentido que solemos utilizar a menudo para referirnos a esa gente capaz de realizar proezas inimaginables.
Starbucks ha conseguido vender cubitos de hielo en el Polo Norte.
Teniendo en cuenta la cantidad de negocios extranjeros que fracasan estrepitosamente cada año en su incursión en el mercado chino, resulta bastante interesante ver cómo aquellos que lo tenían aparentemente más complicado a priori, lograron alcanzar un éxito sin precedentes.
Por ello, en este artículo nos centraremos en dos breves historias sobre la estrategia de Starbucks en China: la primera es sobre el cómo, y la segunda (en mi opinión mucho más interesante) sobre el por qué.
El "cómo"
Como decíamos, el café ha sido tradicionalmente una bebida muy poco popular entre la población china. La estrategia que desarrolló Starbucks fue localizar y estudiar a sus potenciales clientes (una nueva generación con una creciente capacidad adquisitiva y fácilmente atraibles ante firmas y marcas exclusivas) ofreciéndoles un lugar informal de reunión donde lo importante no es la experiencia de beber café, sino la experiencia de estar en un establecimiento Starbucks.
La compañía realizó una encuesta entre una gran cantidad de consumidores chinos donde les proponían elaborar una lista con las veinte principales razones, ordenadas de mayor a menor importancia, por las que visitaban sus establecimientos. Curiosamente el consumo de café no ocupaba las primeras posiciones de esa lista mientras que la principal razón era tener un lugar donde reunirse.
El "Third Place".
Si la estrategia de "El Tercer Lugar" fue clave en el desarrollo de la compañía cafetera en occidente, mucho más lo ha sido en su abrumadora expansión por el gigante asiático. Un lugar entre el hogar y la oficina donde poder pasar un rato cada día y desconectar de las rutinas del ámbito doméstico y laboral.
Si observamos detenidamente a la gente en una calle cualquiera de Nueva York o Londres, es habitual ver a muchos de ellos con un café de Starbucks en la mano, ya sea en el banco de un parque, mientras se dirigen a sus lugares de trabajo o bien mientras pasean tranquilamente por una zona comercial de la ciudad. Intento hacer memoria, pero creo que jamás he visto en Shanghai a un chino tomando café por la calle o fuera de un local. De hecho los datos hablan por sí solos: en los Starbucks de China, más del 90% de los pedidos se realizan para consumir en el propio establecimiento, en cambio en Estados Unidos el 80% de las órdenes son "take away".
En resumen, que la estrategia del "Tercer Lugar", junto a otras no menos importantes como la identidad de marca, los precios de los cafés (que los convierten en productos relativamente exclusivos ya que resultan caros para muchos ciudadanos chinos) y un plan de desarrollo a largo plazo en el que el objetivo inicial (al contrario que otras compañías) no era obtener benefios de manera inmediata, sino posicionarse, fueron algunas de las claves del éxito de la compañía cafetera en suelo chino.
Pero tampoco interesa profundizar mucho más en estos aspectos ya que éste es uno de esos extraños casos donde lo más curioso no es el "cómo lo hicieron" sino el "por qué lo hicieron". Y hay una pequeña historia alrededor de esta compleja decisión de la cual se pueden extraer muchas lecciones.
El "por qué"
Como cualquier empresa que se precie, Starbucks quiso realizar un minucioso reconocimiento del campo de batalla antes de comenzar a diseñar un plan de negocio, expansión y desarrollo en este nuevo contexto. Encargó, por tanto, a dos grandes e importantes agencias que realizaran sendos estudios de mercado antes de tomar la difícil decisión de intentar hacer su incursión en el Imperio del Te.
Los datos arrojados por los análisis desarrollados por cada una de estas dos empresas fueron, como no podía ser de otra manera, los esperados. En China nadie bebía café. Pero lo verdaderamente interesante fueron las diferentes conclusiones a las que llegaron los encargados de elaborar estos minuciosos estudios de mercado.
Uno de ellos afirmaba que, en base a todos los datos obtenidos tras el muestreo, las estadísticas y las encuestas realizadas, intentar entrar en este mercado era totalmente inviable. "En China nadie bebe café". Por tanto, "al no existir un consumo habitual de café no existen potenciales clientes para encajar el producto que tratamos de vender".
El otro estudio, por el contrario, llegó a una conclusión sorprendentemente distinta. Afirmó sin ningún atisbo de duda que Starbucks debía comenzar a desarrollar de inmediato un plan de actuación para abrir establecimientos en China. Y la principal razón para sostener un argumento tan diametralmente opuesto fue exactamente la misma que la del anterior estudio de mercado. "En China nadie bebe café". Por tanto, "al no existir un consumo habitual de café, China es un escenario de negocio perfecto ya que no existe competencia y todos los ciudadanos son potenciales futuros consumidores".
Resulta curioso como partiendo de las mismas premisas, las conclusiones obtenidas pueden llegar a ser tan diferentes en función de si se adopta un instinto más o menos conservador. Lo que para una agencia suponía un problema, para la otra fue un claro indicio de una oportunidad de negocio. Donde los primeros vieron una barrera infranqueable, otros vieron una manera de cambiar las tornas y convertir el principal obstáculo en una fuente de impulso en su propio beneficio.
Donde unos vieron un fin, otros vieron un potencial principio.
No hace falta contar el final de este pequeño cuento. Starbucks siguió el consejo de la segunda agencia, dejando a medio mundo con la boca abierta. Con casi 1.500 establecimientos diseminados por el lomo del Gran Dragón, vivieron felices por siempre y bebieron café con sirope de perdices y cacao espolvoreado.
Me encanta esta pequeña anécdota, porque demuestra que a la hora de tomar decisiones deberíamos ser capaces de analizar los problemas con una óptica diferente, cambiar radicalmente la perspectiva, poner todo patas arriba para poder verlo todo desde otro ángulo y darle la vuelta a la tortilla.
"No hay asientos vacíos en una mesa redonda"
A pequeña escala, Starbucks comenzó colocando en sus establecimientos mesas redondas de un determinado diámetro para que los clientes se sentasen a tomar su café. Esta decisión no fue fruto del capricho de un decorador ni seguía las pautas impuestas por un arbitrario libro de estilo. Las mesas redondas tenían como objetivo evitar que aquellos que acudían sin acompañantes a beber café a sus establecimientos, sintieran que proyectaban una imagen de soledad. "No hay asientos vacíos en una mesa redonda", aseguraron los diseñadores. Hay más arquitectura en esta pequeña decisión que en la mayoría de los edificios que nos rodean.
A escala urbana, Starbucks en China es mucho más que un establecimiento que vende café. Ha logrado convertirse en un indicador al igual que en su día lo fue Zara o más recientemente lo son las Apple Stores.
Es un medidor. Es un parámetro. Un ratio mucho más certero de lo que puede parecer a simple vista. Ha conseguido que la gente aquí categorice la influencia de las metrópolis en función del número de Starbucks que pueblan sus calles, convirtiéndose en un elemento diferenciador y en un valor que es capaz de establecer jerarquías a nivel urbano.
No recuerdo el nombre de la primera ciudad a la que fui de viaje de trabajo en China. Fue hace tres años y medio y en aquel momento suponía una proeza retener en la memoria durante más de dos minutos cualquier palabra o nombre propio en mandarín. Lo que sí recuerdo a la perfección es que, durante el aterrizaje de nuestro vuelo, mi jefe me dijo que estábamos llegando a una ciudad de segunda categoría. Que había un Starbucks cerca del hotel en el que nos íbamos a alojar. En aquel momento yo era incapaz de entender cómo alguien podía calificar una ciudad en función de si tenía algún Starbucks o no.
Después de aquel vuelo llegaron otros muchos. Cientos de viajes de trabajo por todo el país. Desde las ciudades más importantes hasta esas "small towns" que duplican en número de habitantes a Madrid o Barcelona.
Y ahora, tras todos estos años trabajando en China, soy yo el que le pregunta a mi jefe durante el aterrizaje: "¿Cuantos Starbucks tiene esta ciudad?".
Porque no me gusta Starbucks, pero la vida siempre es mucho más llevadera si tienes un café en la mano. Aunque no sea el mejor café del mundo.
